Руководство командой разработчиков программного обеспечения

       

Роли и стратегии лидера


Лидер — это, прежде всего состоявшаяся личность. Слабый, зависимый, не самостоятельный человек, который не управляет собой, не стал лидером для самого себя, не может быть лидером для команды. Просто самостоятельные и независимые люди, не достаточно зрелы для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо. Поэтому они могут хорошо работать индивидуально, но не могут быть эффективными лидерами или командными игроками. Суть лидерства — взаимодействие и синергия. Думать и действовать в духе «выиграл/выиграл» — это настоящее искусство, позволяющее лидерам открывать новые возможности, то, что до них не существовало. Эффективное лидерство это не столько работа с людьми, сколько работа ради людей.

Не бывает лидеров без приверженцев и единомышленников. Для того чтобы стать лидером, необходимы:

  • признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера;
  • полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

На разных этапах формирования команды руководитель обязан применять разную управленческую стратегию. Выбор стратегии руководства зависит от степени признания лидерства и квалификации исполнителей (Таблица 14).

Таблица 14. Стратегии руководства и их применение

Стратегия

Действия

Рекомендации по применению



«Инструкции» Директивное управление, жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов. Руководитель еще не признан командой как профессионал, не имеет кредита доверия.
«Объяснения» Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений. Доверие есть, а уверенности в правильности и профессионализме решений нет — надо объяснять.
«Участие» Приоритетное коллективное управление, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных. Руководитель признан как профессионал. Но не имеет доверия со стороны команды. Чтобы его завоевать, необходимо активно привлекать участников коллектива к выработке и принятию решений.
«Делегирование» Пассивное управление сформировавшегося руководителя. Делегирование полномочий и наблюдение за работой команды. «Высший пилотаж». Коллективное лидерство. Команда становится самоуправляемой. Руководитель отслеживает макропроцессы. Доверие и признание должно быть взаимным. Следует помнить, что руководитель делегирует свои полномочия, но не свою ответственность за результаты проекта.
<
Когда я только начинал руководить людьми, основной моей проблемой было неумение и нежелание делегировать полномочия. Я отказывался делегировать что-либо другим, так как считал, что для этого требуется слишком много времени и усилий, и что я сам с этим справлюсь быстрее и лучше.

Правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся инструментов руководителя, лучшим индикатором эффективного управления. Делегирование невозможно без взаимного доверия. «Доверие — это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что в человеке есть» . Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Но сделав эти разовые инвестиции в человеческий капитал, мы потом долго сможем получать дивиденды.

Стивен Кови предлагает пять пунктов «договора о делегировании»:


  1. Ожидаемый результат (что надо сделать, но, ни в коем случае, как). У одного из моих коллег над рабочим столом весел листок со следующим предупреждением: «Приходите ко мне с проблемой, и вы получите решение. Если придете ко мне с решением — получите проблему».
  2. Правила и стандарты (минимум ограничений, например, интерфейс или что точно не надо делать).
  3. Выделяемые ресурсы (рабочее время, возможно с помощниками, аппаратно-программные средства).
  4. Критерии оценки («что такое хорошо и что такое плохо?»).
  5. Последствия (мотивы и стимулы).


Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:


  1. Штурман — формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.
  2. Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств.


    Личность, которая заслуживает полное доверие. « Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».
  3. Помощник — создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.
  4. Вдохновитель — выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.


Для того чтобы эффективно исполнять эти роли, руководитель обязан обладать следующими профессиональными компетенциями:


  • Видение целей и стратегии их достижения.
  • Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей
  • Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.
  • Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.
  • Искренность и открытость в общении.
  • Навыки в разрешении конфликтов.
  • Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.
  • Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.
  • Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.
  • Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.
  • Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.


Важное качество лидера это умение принимать людей такими, какие они есть. Принимать их недостатки, уметь разглядеть их достоинства и использовать эти достоинства для достижение общей цели.


Содержание раздела